Was geht Ihnen durch den Kopf, wenn Sie das Wort Change Management hören? Für viele Manager und Mitarbeiter ist das ein von Natur aus reaktiver, ja sogar negativ besetzer Begriff. Change Management wird in der unternehmerischen Praxis meist mit einer Situation in Zusammenhang gebracht, in der auf krisenhafte Erscheinungen reagiert werden muss. Vorstände und Geschäftsführer gleich welcher Größenordnung scheinen unter der vermeintlichen Kompliziertheit von Change-Prozessen, von der vermeintlich dicken Lehmschicht in ihren Organisationen, die sie überwinden müssen, bis hin zu den undurchschaubaren Mechanismen informeller Netzwerke, die wiederkehrend dafür sorgen, dass ihre offziellen Kommunikationswege untergraben werden, zu leiden.
Ffür sie bedeutet Change Management nicht Veränderung und Befreiung im positiven Sinne, sondern eine extreme psychische wie physische Belastung. Einen massiven Leidensdruck verspüren jedoch auch deren mittleres Management und Mitarbeiter. Gerade sie dürfen die Veränderungsergebnisse meist ausbaden. Doch was führt in der unternehmerischen Praxis dazu, dass selbst die häufig mit einem Heer von Strategy Consultants gesteuerten Change-Projekte unter dem Strich nicht nachhaltig fruchten? Ohne Scheu wollen wir aus unserem Blickfeld heraus bereits an dieser Stelle einige Fehlstellungen auf den Führungsetage rund um das Change Management adressieren. Sie betreffen allesamt die Unternehmens-DNA einer Organisation.
